Sviluppo software

Passaggio ad un nuovo ERP: 3 fallimenti famosi

In questo articolo ti presento tre fallimenti famosi che si sono verificati nel passaggio ad un nuovo ERP e le relative lezioni che si possono imparare.

1. Cover Oregon - Progetto troppo grande#

Cover Oregon è stato un marketplace di assicurazioni sanitarie per lo stato americano dell'Oregon.

Cover Oregon aveva lo scopo di consentire agli abitanti dell'Oregon e alle piccole imprese di acquistare un'assicurazione sanitaria a tariffe sovvenzionate a livello federale.

Nel 2012 Cover Oregon ha cercato di adeguare i propri sistemi alla riforma Obamacare (la famosa riforma del sistema sanitario americano) e contemporaneamente sostituire il suo gestionale passando ad un nuovo ERP.

Alla fine hanno speso oltre 300 milioni di dollari senza essere riusciti a processare una singola assicurazione sanitaria con il nuovo sistema.

Il progetto è diventato così grande che non sono stati in grado di completare la migrazione al nuovo ERP e al contempo rispettare le deadline stabilite dalla riforma sanitaria.

La lezione da tenere a mente è: dividi il progetto da un unico ERP mastodontico in sottoprogetti più piccoli e procedi ad iterazioni successive. Tenendo conto anche delle scadenze che devi rispettare.

2. WM - Mancata verifica delle affermazioni dei commerciali#

La Waste Management WM è una società di gestione dei rifiuti che opera in Nord America.

Nel 2005 l'azienda ha siglato un accordo con un famoso produttore di ERP per adottare il loro software.

Dopo numerosi problemi e ritardi, la società ha fatto causa per 100 milioni di dollari al produttore dell'ERP per rifarsi dei soldi spesi nell'implementazione fallita del nuovo gestionale.

WM ha accusato il fornitore di frode perché a suo parere c'erano differenze significative tra ciò che era stato promesso e ciò che era stato fornito nel software.

La lezione da tenere a mente è: verifica le affermazioni dei commerciali e dei venditori del software ERP. Parla direttamente con i tecnici della software house e cerca sempre di partire con un progetto pilota.

3. ICL - Visione ristretta#

La Israel Chemicals Ltd. ICL è una multinazionale israeliana che opera nel settore della chimica e dei fertilizzanti.

Nel 2014 ha tentato di passare ad un nuovo ERP. Il costo inizialmente stimato in 120 milioni di dollari è salito a oltre 500 milioni. Alla fine il progetto è stato annullato e il CEO ha dato le dimissioni.

Perché il progetto è naufragato? L'analisi post-mortem ha rivelato che il CEO aveva affidato il compito della software selection al responsabile finanziario dell'azienda, il quale si era preoccupato di verificare che il nuovo gestionale fosse adeguato a gestire l'area di sua competenza tralasciando però le altre aree operative dell'azienda: la produzione e gli acquisti.

Il risultato è stato che il software non andava bene per gli altri reparti.

Puoi trarre due lezioni da questo caso:

  • Fornisci ad ogni reparto il suo software specifico.
  • Oppure devi assicurarti che il nuovo software vada bene a tutti i reparti aziendali.

Conclusione#

In conclusione ti riassumo le 3 lezioni che sono:

  • Troppa carne al fuoco mette a rischio il budget e le scadenze.
  • Verifica le affermazione dei commerciali e parti sempre con un progetto pilota.
  • Ogni reparto il suo software OPPURE il nuovo software deve andare bene a tutti i reparti che lo useranno.

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Autore: Giovanni Chiodi
Senior software developer con più di 12 anni di esperienza nello sviluppo di soluzioni web based, enterprise, su misura. Dal 2011 socio fondatore di Garda Informatica Snc condivide questa avventura col fratello Lorenzo.

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